去年在金融海啸肆虐过后，康是美业绩仍逆势成长，打败不景气，今年景气回温，我们订出更高目标，包括营收成长二成、获利提升四成、既有店来客数成长一成的新挑战。
通路要达到成长目标需有全盘的思考，若从计算单店营收成长的简单公式来思考：营业额等于来客数乘以客单价。 不景气的时候，提高客单价难度相对较高，因此业绩成长主要来自来客数成长，也就是说，以前客人一个月来一次，现在我们就得找到一个理由，让他一个月来两次。 尤其药妆是属于相知型的产业，相遇型是东西买了就走，相知型的消费过程里，消费者不仅希望买到价格实惠的产品，更期望有其他附加价值，如何提高附加价值就成为我们思考的重点。
以康是美的商品结构来说，健康、美丽、居家产品各占三五％、三五％、三○％，消费者购买健康美丽，最在意的还是有没有效果、安不安全，因此，提高附加价值，就需靠门市人员与顾客的互动，用专业传达健康美丽。 我们的作法是，结合厂商训练，让现场人员更清楚商品特色和合适的销售方式，顾客问问题时，譬如喝的和吃的健康食品有什么差别？ 就要转换沟通方式，用顾客听得懂的话解释。 深刻的服务若让顾客留下好印象，成功增强消费的记忆点，当客人平时想买某样产品，就会直觉想到康是美，如此一来，来店频率、客单价都可能因此增加。
其实康是美是最早将医学美容品牌集中在平台销售，最先掌握医学美容类别定位的通路。 我们透过美容师、药师的专业和销售技巧，和消费者沟通互动，这几年累积下来，建立了消费者在康是美通路购买医学美容产品的信赖感，因此医美产品的业绩一直有很不错的成长表现。
实际上在不景气的时候，通路绝无法光靠精打细算吸引消费者，而是需要掌握消费者心里到底在想哪些事情？ 需要什么？ 把企业有限的资源花在消费者感受得到的地方，这就是精准行销。 像这几年，我们也花更多心思，从销售数字、促销活动的结果去检讨，掌握客人的喜好，再去调整新的活动。
例如，现在每年一次的药妆客报告，就是用前一年、十二类别的产品，从每个类别观察到的销售现象去解读客人喜欢什么样的产品、什么样的活动客人会埋单、埋单背后的理由是因为产生哪些消费行为的变化……，我们从这些现象来解读、归纳整合出未来可能的消费趋势。 在药妆客的报告中，我自己观察○八年金融风暴时，台湾消费者、通路、产业其实都有受到波及，那时康是美在活动的案型设计上也做了比较大的调整。
譬如医美商品的促销活动，让消费者一次掏出五千元购买产品并不容易，但透过案型设计让消费者很想凑到五千元得到赠品，就导致类似网路揪团的集体消费行为；或是购买健康食品促销组就送一包米的活动，用米取代过去买大送小或送其他产品，就是在消费者行为中发现，购买产品的家庭主妇族群，会顾虑到食用期限的问题，米是家庭必需品，拿回家就能现煮，反而成功拉高客单价。 这些都是行销活动精准掌握消费者变化，快速因应而获得效果。
另外，营收上能有不断的刺激，还要强调商品差异化。 我们独家贩售国际严选的品牌商品，并针对台湾消费族群量身订做内容物配方，客制化销售。 譬如主打最方便食用的液态保健品，再藉由改变剂型，饮用时剂量就很高，让消费者感受到我们的用心。 或是透过独家的策略联盟，例如面膜商品我的美丽日记、Dr.Wu的医美保养品，品牌厂商开发产品时就与康是美频繁互动，针对通路特性，开发符合开架式顾客能接受的产品和价格，上架后在通路测试消费者的接受度，再不断进行包装设计调整，店头则负责品牌传播，因此Dr.Wu这样的本土品牌，从开始架上五、六支产品到现在超过三十支，这就是双方互动交流产生品牌综效，达到加乘的双赢结果。
另一方面也透过自有品牌商品的推陈出新，持续增强消费者对康是美的记忆点。 比方说，在自有品牌维他命的开发，添加台湾消费者需求的配方，保健食品悠康和我的健康日记的配方设计就随族群需求调整，针对青壮年跟上班族设计的我的健康日记，里头有可以纤体、控制体重的白肾豆，针对银发族设计的悠康，就没有这成分。
统一超商总经理徐重仁常说：市场永远没有饱和，只有重分配。其实康是美的策略，无论是独家商品差异化、自有品牌开发、行销活动的设计、或是异业结合，我们都只是努力在帮不同族群的客人，不断创造理由进来康是美。
近年来康是美业绩每年都能两位数成长的原因，除了坚持健康、美丽高度专业之外，处在药妆产业，不能光靠精打细算吸引消费者，而是站在客人立场想，帮客人创造新理由来店消费。去年在金融海啸肆虐过后，康是美业绩仍逆势成长，打败不景气，今年景气回温，我们订出更高目标，包括营收成长二成、获利提升四成、既有店来客数成长一成的新挑战。
